家居實(shí)體店受電商沖擊倒閉是“妄斷”

在大多數(shù)人的認(rèn)知中，都會(huì)將巴巴或與電子商務(wù)劃上等號(hào)，很多實(shí)體店因?yàn)槭茈娚虥_擊倒閉的時(shí)候甚至直接打出“受所累”的口號(hào)，把實(shí)體店與電商放在了對(duì)立面上。在家居建材行業(yè)，“被害死”的言論也是不絕于耳。

其實(shí)，和巴巴的目標(biāo)從來(lái)都不是電子商務(wù)，而是整個(gè)商務(wù)體系，或者說商業(yè)模式的整體演進(jìn)，而那些倒閉的企業(yè)與實(shí)體店面，也并不是被電子商務(wù)所害，正如所說：“不是技術(shù)沖擊了你，而是傳統(tǒng)思想、保守思想、昨天的觀念沖擊了你，不是電子商務(wù)沖擊了傳統(tǒng)商業(yè)，而是你對(duì)未來(lái)的不把握沖擊了你的商業(yè)。”

而對(duì)于很多因?yàn)檗D(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)卻遭受更大危機(jī)的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說，大的坑不是投入了大量的人力物力卻得不到回報(bào)，而是決策者的認(rèn)識(shí)還沒有邁過門檻就跟風(fēng)做電商。轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，無(wú)論是品牌還是市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，如果沒有進(jìn)行任何改革，沒有質(zhì)量和差異化競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)入線上銷售就會(huì)面臨價(jià)格戰(zhàn)，而價(jià)格戰(zhàn)中的利潤(rùn)是被平臺(tái)給賺了的，這樣盲目投入，得不到預(yù)期收益后，又急忙把黑鍋扔給和巴巴，顯然是妄斷。

真正做得好的實(shí)體店是電商難以超越的

事實(shí)上，真正做得好的實(shí)體店是電商難以超越的，行業(yè)內(nèi)的宜家就是一個(gè)典型的例子，在眾多國(guó)際知名連鎖企業(yè)紛紛推進(jìn)線上業(yè)務(wù)的同時(shí)，宜家對(duì)線上業(yè)務(wù)一直是不緊不慢，雖然不久前開通了上海的線上業(yè)務(wù)，但總體而言重心仍在實(shí)體門店。從2015年9月1日到2016年8月10日，宜家總共迎接了8346萬(wàn)多名訪客，同比增漲20%;銷售額超過117億，同比增加19.4%，會(huì)員總數(shù)超過1600萬(wàn)，同比增加20%。

家居行業(yè)以外，運(yùn)動(dòng)商超迪卡儂和近年來(lái)發(fā)展迅猛的名創(chuàng)優(yōu)品同樣值得關(guān)注，這兩者都是新零售商業(yè)模式的典型代表。

迪卡儂被稱為“體育用品界的宜家”，依靠全產(chǎn)業(yè)鏈的建立，迪卡儂保證了高性價(jià)比與成本控制。與迪卡儂自有品牌與研發(fā)的模式不同，名創(chuàng)優(yōu)品則具有強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈管理能力，利用渠道優(yōu)勢(shì)用很低的價(jià)格向采購(gòu)商采購(gòu)產(chǎn)品，因此與無(wú)印良品設(shè)計(jì)相近的產(chǎn)品，價(jià)格只有后者的不到三分之一。名創(chuàng)優(yōu)品還通過金融賺錢，給一些現(xiàn)金流緊張的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商貸款，下一步還將布局消費(fèi)者金融，給消費(fèi)者做小額金融貸款。

通觀宜家、迪卡儂、名創(chuàng)優(yōu)品這三個(gè)企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)新零售的要義在于：以用戶體驗(yàn)為中心，重視體驗(yàn)式消費(fèi)；線上融合線下，整合物流倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈條；線上線下加上現(xiàn)代物流，這也正是所定義的新零售，不管是純電商還是純線下，都將面臨被淘汰的命運(yùn)，這是生產(chǎn)商和銷售商都要關(guān)注到的趨勢(shì)。

家居企業(yè)需把握新零售商業(yè)模式風(fēng)口

回顧家具類電商的發(fā)展，雖然經(jīng)歷了八到九年的發(fā)展，但并沒有形成良好的商業(yè)模式，對(duì)于大多數(shù)開通了線上營(yíng)銷渠道的家居品牌來(lái)說，電子商務(wù)帶來(lái)的盈利占比并不可觀。而在新零售的風(fēng)口中，家具企業(yè)想要把握機(jī)會(huì)突圍而出，要面臨兩個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：

其一，如何優(yōu)化渠道配置，實(shí)現(xiàn)低成本的“觸電”。純電商時(shí)代的家具企業(yè)成本大部分流向了營(yíng)銷、平臺(tái)以及試錯(cuò)中，而在新零售的模式中，擴(kuò)大品類涉及的上下游整合成本會(huì)成為企業(yè)考慮的重點(diǎn)，尤其是物流，家具與服裝等輕物件的物流存在質(zhì)的區(qū)別，對(duì)于大件物品，路途太遠(yuǎn)，成本就會(huì)高，速度也會(huì)慢。

其二，如何重新架構(gòu)組織與績(jī)效評(píng)價(jià)方式。新零售關(guān)注“人”，不僅是消費(fèi)者，還有員工。走向新零售時(shí)代，代家具商60后應(yīng)該放權(quán)，讓70后逐漸開始成為高管主力，同時(shí)培養(yǎng)80后的高管。對(duì)于基層員工的考核應(yīng)該要開始考慮非業(yè)績(jī)指標(biāo)和未來(lái)成長(zhǎng)，向期權(quán)鼓勵(lì)的模式去靠近。

傳統(tǒng)零售經(jīng)營(yíng)模式以企業(yè)效率為中心，而新零售的經(jīng)營(yíng)模式以用戶體驗(yàn)為中心，兩種經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)注點(diǎn)不同，決定了價(jià)值導(dǎo)向不同，也就決定了方法運(yùn)用與效果的不同。討論電商能否取代傳統(tǒng)零售已經(jīng)沒有意義，也不必再擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)與新技術(shù)，主動(dòng)融合互聯(lián)網(wǎng)，把握新零售這一風(fēng)口帶來(lái)的機(jī)會(huì)，這是技術(shù)與商業(yè)發(fā)展的必然，也是傳統(tǒng)家居企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型所要走向的未來(lái)。