為了企業(yè)更好的發(fā)展，不少木門在宣傳“大企業(yè)”戰(zhàn)略。但是進入互聯(lián)網(wǎng)時代，大木門企業(yè)怎么布局比怎么做更關(guān)鍵，木門企業(yè)只有抓住了這個關(guān)鍵點，才能更上一層樓。

大木門企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 如何“拳頭”出擊

一、大木門企業(yè)戰(zhàn)略如何走

木門消費只有一個需求，那就是對木門的需求。圍繞木門消費需求所發(fā)展出來的運營模式，應(yīng)該才是合理的運營模式。

大木門企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該說是局部遵循了這個“木門”的需求。一般來說，大家居企業(yè)戰(zhàn)略是某個企業(yè)在某個品類獲得一定成功后，開始延伸發(fā)展相關(guān)的品類。比 如說，櫥柜企業(yè)開始生產(chǎn)衣柜，地板企業(yè)開始拓展到其他木制品的品類如木門、櫥柜等等。這種大家居企業(yè)戰(zhàn)略的制定，產(chǎn)生于對家裝消費需求的認識，希望企業(yè)多 個品類的產(chǎn)品能夠滿足同一個家裝消費者對不同家居品類的需求。眼下有不少木門企業(yè)開始嘗試從木門拓展到衣柜。

二、大木門企業(yè)戰(zhàn)略難點

然而，大木門企業(yè)戰(zhàn)略真正成功的卻不多。原因可能主要有兩個：一是品牌定位。往往實施大木門企業(yè)戰(zhàn)略的木門企業(yè)都是事先在某個品類已經(jīng)取得相當(dāng)?shù)某?功，然后才開始多品類發(fā)展。此時，該企業(yè)品牌的品類定位已經(jīng)比較深，而且由于品類的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗和資源的積累，使得企業(yè)在新的品類生產(chǎn)和經(jīng)營上都難以有上 乘表現(xiàn);二是企業(yè)的大戰(zhàn)略運營機制出了問題。大木門企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是多個品類在企業(yè)原主打品類的帶動下一起發(fā)力，滿足同一個家裝消費者對不同品類的需求，但 是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系卻無奈很難做到“一起發(fā)力”。企業(yè)基本上還是各個品類各有自己的生產(chǎn)和運營體系，相互間不多來往，更難談得上“一起用力”來滿足同一個 家裝用戶的需求了。

依據(jù)家裝消費者的消費需求邏輯所建立起來的大木門企業(yè)戰(zhàn)略，在實施中卻難將這個木門消費需求的邏輯統(tǒng)一起來，于是只是一個企業(yè)擁有不同的品類產(chǎn)品經(jīng)營而已。形象地說，企業(yè)在大木門企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動下造好了五個手指，卻發(fā)現(xiàn)木有有效的機制將手指握成一個拳頭。

三、大木門企業(yè)戰(zhàn)略的“拳頭”發(fā)展

幸運的是，互聯(lián)網(wǎng)整體家裝卻為大木門企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展提供了極好的概念和機制。，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)家裝開始流行后，一些在大木門企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上比較的企業(yè)，都嘗試新一輪在互聯(lián)網(wǎng)家裝方面的布局。

大木門企業(yè)戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)家裝之間的關(guān)系是雙向的：一方面，企業(yè)可以利用這些年來大木門企業(yè)戰(zhàn)略積累起來的品類運營能力，迅速發(fā)展自己的互聯(lián)網(wǎng)家裝主 材包;另一方面，則是互聯(lián)網(wǎng)家裝的運營模式能夠帶動企業(yè)的大木門企業(yè)戰(zhàn)略取得實質(zhì)性的發(fā)展。從這個意義上講，互聯(lián)網(wǎng)家裝在企業(yè)的大木門企業(yè)戰(zhàn)略中已經(jīng)成為 一項戰(zhàn)略性的工具，它在引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營模式進行互聯(lián)網(wǎng)化的變革，從而形成互聯(lián)網(wǎng)時代新的戰(zhàn)斗力。